最少管理：让学校成为学习型组织

      学校成为学习型组织，这是学校的题中之义。但是学校事实上一直是一个官僚组织，或者说在模仿官僚组织，不断地在完成上级部门下达的指令。这指令，不仅包括了学业指标，而且日趋多元，承载着越来越多的功能：消防、普法、禁毒、节水、防疫、交通安全、食品安全、消费维权……学校早已经不是宁静之地，而成了社会各种矛盾冲突的承载者。双减背景下，学校的处境更为复杂。

 

      改革一直在反复，不断地在扩大校长自主权，以及加强对校长的领导之间反复循环。但是无论如何，校长都是不能抱怨或躺平的一类人。当校长抱怨或躺平之际，我们就放弃了自己的领导力。校长是教育系统最应该具备领导力的群体，而真正的领导力，本身就意味着在艰难的处境下，率领团队取得成就。

 

      当今时代，整个社会正处于日新月异的变化之中，学校的变革，是最缓慢的，学校的组织进化，是远远落后于时代的。但正是有想法的校长可以有作为的地方。而朝向未来的学校，必定不是官僚结构，而应该是学习型组织。那么，怎么在目前的条件下，促进学校朝向学习型组织？这是一个挑战。

 

 

      官僚体系的突出特点，是层级化，上传下达。学习型组织的突出特征，则是扁平化，或者也可以说，是分布式，去中心化。换句话说，学校内部有若干个独立运行的灵活性极强的小型组织，它们被以各种不同的方式连接起来。这种连接，是一种支撑性的连接。

 

      学校组织管理上的细胞，有一个最佳的人数与结构。一旦人数不足，结构缺失，就无法有效地完成任务。一旦人数过多，结构复杂，那么，沟通成本就会非常高，从而导致结构臃肿不堪，结构中就会出现消极怠工人员，成为组织的拖累。

 

      那么一个小型组织，最佳人数是多少呢？

 

      相关研究表明，3-7人最为合适。

 

      这种小型组织的好处，是大家高度熟悉与默契。组织中任何一个人的缺席，都会有人迅速补位。同时，任何人的懈怠，都能够被组织中其他人迅速觉察，并引发组织内部的群体压力。这样，就减轻了管理层的负担，小型组织的结构中，会自然地产生彼此之间的约束力。尤其是，因为小型组织的属性，要完成工作，必须以合作取代竞争，这也促进了组织的良性发展。

 

      那么，在一个小型学校中，这类小型组织，有哪些呢？

 

1. 班集体：由语数外老师，再加上一名分配到本班的艺体老师或行政后勤老师，组成3-4人的小型组织，对本班负责。数学和英语老师可以同时加入两个班集体中。

 

2. 教研组：可以根据尽量不超过7个人的原则以及工作内容进行划分。如果每个年级四个班，则可以划分为低段教研组、中段教研组和高段教研组，每段独立成为一个小型组织。

 

3. 后勤组；由3-7人组成。如果人数多，可以继续分化为餐厅组、公寓组、保安组。

 

4. 行政组：由3人组成（包括兼职），负责内外的协调、大型活动的组织、接待、公众号等事宜。

 

      如果学校更大一些，还可以继续分化：校长办公室、学生管理处或德育处、教研处、宣传接待组……

 

      那么，这些小型组织，是如何运作的呢？

 

      我以教研组为例。假如低段语文组，包括一二年级，是由4-8个人组成。那么，他们就要为低段学生的语文学习整体负责，并且，有一位组长负责领导。他们需要做什么工作呢？

 

1. 以学期为单位，制作工作及课程计划，并经过审定同意。计划中包含了课程目标、教学内容、教研安排、测评方案、教学进度表等内容。

 

2. 负责组织每周一次的常规教研，以及临时加入的教研。

 

3. 组织本阶段学生的语文活动。例如讲故事大赛、诗歌朗诵会、听写过关、期末测评及庆典等。

 

4. 本组的外出学习申请、共读等。

 

      这些，是相对独立完成的。好处是明显的，既能够有效地落实工作及课程计划，又能够根据学生的发展，灵活调整，不断地激发创造性的想法并随时落实。而且，因为不是全体语文组的活动，调课相对比较容易。

 

      那么，怎么处理低段语文组与整体语文组的关系呢？

 

      因为教学内容和学生对象不同，大组频繁教研的效益实际上已经下降了。这时候，大组的意义在哪儿？在于促进各小组之间有价值的交流。

      比如，大组的教研活动，可以设定为每个月一次，每次半天或两节课。教研活动可以由以下内容构成：

 

1. 各小组分享本组一个月来的工作进展（不超过10分钟或18分钟），形成一种详略分明的分享结构，重在介绍突出的经验以供借鉴。同时，提出困惑用于讨论。

 

2. 课程展示，或研课。用课堂来展示本组的课程进展，可以是晨诵课、整本书共读、语文课等等，用这种方法来进行分享和交流。也可以是相关的经验介绍，比如如何教生字，如何批改作文，等等。

 

这样的好处，是既小团队齐心协力共同作战，又大团队相互启发彼此借鉴。而且，因为这是一种分享机制，每个团队每个月，都要分享自己团队过去一个月来最有价值的部分，无形中，就形成了一种压力，这种压力会迫使大家不断地创造。

 

 

在学校层面，就要思考几个问题：

 

1. 如何寻找和确定小型组织的领导？

2. 怎样持续维护小型组织的工作热情？

3. 如何处理小型组织之间的关系？

4. 小型组织蜂起，校长做什么？

 

      校长最发愁的，可能就是人才不足，尤其是管理人才。然而，人才不足，是所有组织共同存在的问题。组织的使命，并不在于“得天下英才而用之”，而在于让组织内部源源不断地生长出人才。许多学校，大量地引进名师、专家，结果办得很平庸。优秀的校长，要善于用最普通的材料，做出最好吃的饭菜。

 

      “三人行，必有我师焉”，一个小型组织，就是一个紧密链接在一起的生态系统。在这个生态系统中，不同的人，会迅速地选择和适应自己的角色，形成生态位。有人是唐僧，有人是悟空，也有人是八戒或沙僧。很多时候，不是先有了人才，才有了岗位，而是先有了岗位，才生长出人才。

 

      就是说，校长要从小型组织中，选择最有领导力潜质的人，来担任领导。这个人，往往并不一定是学术水平最高的，而是能够把大家团结在一起的。比如亲和力、意志力、奉献精神、条理性、人格魅力……找到这样的种子，而不是成熟的人才，然后让他在合适的土壤中自我进化。

那么，怎么避免小型组织的领导者不负责任，甚至躺平呢？

 

      授权、支持与反馈。

 

      充分授权，是避免一个人躺平的最好的方式，这是人性。人渴望自主，一旦获得了自主，工作的动机就大大地增强了。但是仅仅有自主还不够，如果频繁地失败，或者遭遇团队成员的冷嘲热讽，那么，放弃就是大概率的事件。所以，伴随着授权，还要有必要的指导与支持。这个支持，也包含了系统对人的支持。整个围绕着小型组织的系统，不应该是指令式的，而应该是支持式的，或者说服务式的。

 

      比如，假如小型组织要打印一个东西，还需要看人脸色，或者获得批准，那么，这就意味着它没有获得相应的的资源。

 

      反馈包含了评价与展示两部分。评价往往是自动生成的，由数据决定，而且评价伴随的奖励，是以团队为主的。更重要的是展示，即让优秀团队的经验，在更大的平台上被看见。这样，就能够不断地形成良性循环。

 

      组织小型化后，如何处理小型组织之间的关系呢？

 

      答案很简单，用功能连接起来。就像人体这个组织，是由许多功能模块组成的。学校要在制度设计时，将小型组织之间的关系梳理清楚。

 

      学校的所有组织，整体上可以分为四大功能模块。

 

      一是大脑部分，主要是由校长及校长办公室来担当。这个部分的功能，是决定学校的发展方向、文化与制度、小型组织领导人选、小型组织的工作计划审定与评估、宣传与接待、财务等，并且，解决任何一部分可能出现的严重问题。

 

      二是学术部分，即以教研组为核心的系统。这个系统，是为了确保教学质量，确保课程的设计与落实，是学校的心脏部分。

 

      三是德育部分，即由相关中层管理者、德育处、班主任组成的系统，主要是解决学校各个层面的学生管理问题与道德人格发展。

 

      四是后勤部分，即由公寓、餐厅、安保、后勤等组成的系统，主要是为其他组织的工作，提供后勤保障。

 

      举个例子，低段教研组要做一个讲故事大赛，在工作群里提出计划。计划中会有后勤支持，例如奖励购买、会场布置等。只要在预算内，后勤就要无条件地执行。如果超出了预算，或者与其他活动出现场地冲突，行政组（隶属于校长及校长办公室系统，在小型学校里，就是校长或校长办公室）就会及时地提出异议，进行沟通或协调。

 

      换句话讲，后勤是规则之内的执行系统，不能随便提出异议。后勤遇到执行不了的任务（比如资源或人手不足），也要通过行政组进行协调处理，而不能直接驳回，甚至对教研组指手画脚。

 

      一旦磨合成熟，做事就顺畅了，各个组织也都有自己的成就感。

 

      如果组织相对比较大，就会更复杂一些。比如分为级部。但是，运行的逻辑是一样的。

 

      那么，校长的作用是什么？

 

      方向的确定者，文化的守护者，问题的解决者。

 

      学校朝哪里去？我们需要有怎样的使命、愿景、价值观？什么是学校的核心价值？我们要建构怎样的组织？我们如何对待彼此？这些都是校长要思考的。当然，这不只是校长要思考的，是全体教师都要思考和讨论的，但毕竟，校长是最终的决策者。

 

      学校层面的“共同生活”，往往是由校长或校长办公室决定的。

 

      例如，升旗仪式、全体教师会议、开学典礼、毕业典礼，以及一些涉及全校的大型活动，包括教师节等。这些，都是文化场合，需要非常慎重地设计和表达。

 

      以全体教师会议为例，尽量不要或者坚决不要用全体教师会议来传达文件或行政指令，行政事务尽可能分级分类传达，以及利用工作群。重要指令，要求收到后回复。全体教师会议，主要的功能是文化功能，是凝聚共识。

 

例如：

 

1.教师演讲，或组织、部门负责人演讲，内容以展示成就为主。例如，一个成功的课程，一次成功的问题学生转化经历，个人的飞速成长，怎么组织教研活动，怎么和家长沟通，做管理的经验教训等。

 

2.经典共读。主要以教育学经典为主，用于在观念层面让全校达成共识。书要选择相对薄的，或者可以读节选以及文章。校长亲自解读最好，也可以请专家解读，校长做总结，将经典中传递的观念与学校实际紧密结合起来。

 

同时，校长也是问题解决者。哪个小型组织出现问题了，组织负责人不称职或者需要帮助，校长就协同研究工作，梳理事务，直到走上正规，这也是一个支持和培训组织负责人的过程，包括发现负责人不合适及时调整。特别好的小型组织，也会深入进去研究经验，介绍给全校其他组织，也整合进校长自身的经验中去。

 

 

      管理之弊，大半在于走不出“一抓就死，一放就乱”的循环。最少管理背后，实际上是自组织的逻辑。这个逻辑，由一系列的关键要素组成：

 

1. 基础框架（底线）：维持学校最低运转的基本规则与权力关系。

2. 小型组织：组织运行和保持活力的最小工作单位。

3. 校长办公室：全局把握，并审定小型组织的计划，以及进行评估。

 

      基础框架，是为了确保整个组织运行的流畅度；小型组织群，是一个相互交织支持，又独立工作的逻辑分明的核心工作单元；校长或校长办公室，是全局把握协调，下达任务，以及审定小型组织工作计划并进行评估的部门。

 

      校长办公室是一个全新的组织，相当于是一个服务于校长决策的智囊团队，由学校各项工作中最专业的人联合组成。比如最懂语文、数学、英语以及艺体课程的人，最懂德育工作和后勤管理的人。这些人本来可能也是部分小型组织的负责人，同时兼任校长办公室成员。这样，就能够保障决策与评估的科学性。

 

      传统的组织架构，弊端在哪儿？

 

      一是外行领导内行。真正的专业人才的主动性没有激发起来，组织缺乏活力。

 

      比如学校里最懂语文教学的人是谁？可能是语文教研组长（假设），但是，语文教研组长并不真正对语文组负责，而是对年级主任、教学副校长甚至是教导主任负责。他左右不了语文课程计划，也没有权限对本组成员的教学效果和专业发展负责。这样，他很容易沦为“联络员”，做一些事务性的工作，比如提交相关资料，组织教研活动等。他无法真正地为语文组的课程与教学结果负责，也没有人要他负责。

 

      在这种情况下，领导方评估的不是组长，而是个体。这就导致了评估的单一化，例如依赖于考试成绩等指标。这样，课程改革的步伐就会非常缓慢，经常取决于领导意志。比如一会儿搞小组学习，一会儿搞自学改革，教研组长往往还成了改革的阻力之一。

 

      二是资源配置权力化，而没有流动到最需要的地方。

 

      比如语文组要做个活动，可能需要行政、后勤、安保等一系列部门的支持，但是，语文组并没有调配这些部门的权限。这样，活动就必须由校长室发起，语文组负责执行。这样，语文组本身自组织做活动的积极性就下降了。因为你哪怕到后勤处拿一张纸，你凭啥？在许多学校，后勤也差不多算管理层了，经常对一线指手画脚，动不动就要索赔，早就丧失了服务功能了。

 

      当一个本来在本领域很专业的人才或小型团队（比如教研组），他既没有权限，也得不到资源支持的时候，他自然就只能被动工作，为利益驱动而工作，而很难发挥自身的创造性。这导致了校长的工作变得复杂了，还要考虑如何激发积极性，如何改进评价方案等等。最终一个相对高效率的学校，往往也是机械效率，比如说应试效率，而不是真正的有意义的效率。

 

      当然，最少管理是有成本的。

 

      这个成本，主要是对混乱度一定程度的容忍。因为自组织一定伴随着一定程度的甚至是必要的混乱，这也是活力的成本。组织需要更多的沟通协调，更持久的磨合。在管理上，也更依赖于智慧，依赖于判断力而不是程序。

 

      尤其在开始阶段，学校并不拥有大批成熟人才，在授权之初，必要的帮助指导，率先涌现出来的榜样的示范启发，都是非常重要的。但无论如何，校长劳力劳心，事事掌控，并不是学习型组织的有效路径。

来源 | 知教师